在EDBA上課的間隙，張建國形色匆匆地趕來。現在他已經褪去(qù)了中(zhōng)興無線部門掌門人的身份，成爲了吳通控股的總裁，他完成了自己的職業生(shēng)涯轉換。如果不用職業身份來定義一(yī)個人，你能在溝通中(zhōng)明顯感覺到張建國的個人特質：果斷、自信，毫不拖泥帶水。在中(zhōng)興約二十年的工(gōng)作經驗，成就了他現在的性格和個性。
言善信，正善治
對于管理的認識，他并不是個直覺派的領導人，而是極其有規矩的，對于管理流程和管理方案有着成體(tǐ)系的認識。之前在中(zhōng)興做到通訊高級副總裁，而後又(yòu)回到蘇州擔任吳通控股的總裁，他的研究重點轉到了企業成長、并購方向。能力和思維需要匹配，現在他手邊的事務和企業發展路徑也需要思維上的提升。吳通是蘇州本地成長起來的企業，複雜(zá)的并購體(tǐ)系要求管理者的知(zhī)識結構完備并且全面，他在博士階段的學習研究中(zhōng)，要關注更多的企業經營協同管理。
他很樂于分(fēn)享自己在管理中(zhōng)受益的思維模式，說起來都不複雜(zá)，但能夠在公司得到上下(xià)一(yī)體(tǐ)的貫徹的确不易， “換位思考”就是其一(yī)。這個思維方式不僅貫穿着他對公司經營決策、産品決策的管理，也貫穿着對團隊的管理、跟客戶的溝通上。他會推演各方的在不同階段的利益訴求，實現最佳的平衡，并且理解别人的訴求，激發滿足别人的訴求。第二條是“以終爲始”，這點他在中(zhōng)興感悟頗多。做事情的時候要把最終的結果劃清楚，然後倒推各種有利或者不利的因素，這樣團隊才會消減掉很多無效的動作。第三點是“執行爲先”，強調落實是做一(yī)件事強調完善的“流程”與“策略”之外(wài)的首要要素，一(yī)個再完美的方案脫離(lí)了落實就是空中(zhōng)樓閣。在落實協同中(zhōng)，每一(yī)個步驟都關涉到人，一(yī)個組織裏的成員(yuán)有着不同的成長路徑，管理者需要達成上下(xià)統禦，完成共同的目标。
在這個溝通過程中(zhōng)，張建國認爲“建設性對抗”對于決策幫助很大(dà)。他非常善于組織大(dà)家讨論，鼓勵大(dà)家有條理地暢所欲言，在合理範圍内發生(shēng)的任何沖突，他都有着很大(dà)的寬容性去(qù)理解。他也很願意承認自己的錯誤，勇于承擔獲得的是大(dà)家的尊重和善意而不是鄙視和難堪。
回憶2017、2018年在中(zhōng)興的時候，他也做過錯誤的決定，他對他的同事說，這個決定我(wǒ)(wǒ)做錯了。我(wǒ)(wǒ)們能夠補救，加快進度實現這個目标。你能感受到他的勇氣和安全感。因爲有勇氣去(qù)獲得，所以并不怕失去(qù)，他相信他對别人的好，别人也能記得。這樣才能夠把正确的人赢得到自己身邊來。
事善能，動善時
在多年的管理實踐中(zhōng)，他也總結了很多人員(yuán)管理的心得體(tǐ)會。業務能力是由人組成的，大(dà)家共同的願景是很難建立的，畢竟囿于思維方式和成長背景，人對事物(wù)的認知(zhī)是多重多樣的。他強調帶人帶心，非常推崇正面強化，對管理者來說，要有“菩薩心腸，雷霆手段”，既包容，又(yòu)有一(yī)緻性。而涉及到落實上，對于大(dà)家的評價，他不追求100%的人誇贊他，要是80%的人對他滿意，他就覺得很正确了。
他的管理哲學是正面強化傾向，擁有着創造者的立場，人可以塑造自己的生(shēng)活形象，也可以塑造自己的工(gōng)作環境和工(gōng)作隊伍。用行動去(qù)落實，做比說重要。做到這樣的情況，本來就需要強大(dà)的自我(wǒ)(wǒ)與安全感。《道德經》裏說“自是者不彰，自伐者無功，自矜者不長”，他正好也是這樣。
在人才培養過程中(zhōng)，對于管理者來說，知(zhī)人善用是最基本最核心的要求，不僅要及時鼓勵那些出類拔萃的人才，也要善于發現掩藏在質樸外(wài)表下(xià)的璞玉，給他們更多曆練的機會，不斷地在工(gōng)作中(zhōng)選拔培養業務骨幹與基層管理者。治大(dà)國若烹小(xiǎo)鮮，即使針對成千上萬人，這樣的管理方式也可以不斷同步，上下(xià)一(yī)體(tǐ)，創造協同。在他看來“實事求是”不僅是個人的寶貴品質，對于公司裏同樣也是，隻有在廣大(dà)員(yuán)工(gōng)中(zhōng)形成“敢于跟上級說真話(huà)，樂于跟領導談實情”的文化氛圍，公司才有生(shēng)機和活力，才能在瞬息萬變和激烈搏殺的市場中(zhōng)赢得先機，而形成這個氛圍主要靠管理者。一(yī)個組織的高效協同，建立在管理者合理的引導和高效執行上，成熟的公司可以看到一(yī)個管理鏈條，這個鏈條從上到下(xià)都是清楚的，不會讓人懷疑或産生(shēng)低效的無意義勞動。成功的管理者的管理半徑是不分(fēn)時間和場所的，他們在工(gōng)作場所之外(wài)也在解決工(gōng)作問題。
成熟的管理者不僅對人有着敏感的覺知(zhī)，對于外(wài)部環境，也從不放(fàng)過。外(wài)部環境往往會通過内部環境發生(shēng)具體(tǐ)作用。管理不僅發生(shēng)在公司内部場所，同樣也貫通于對手和客戶，但公司決策看外(wài)部看對手看自己看客戶，最終發生(shēng)作用還是要看自己。如果内部管理做得足夠好，就能夠抵擋外(wài)部的波動，所以要更加關注内部因素，企業的存在是與行業國家相關的，所以有必要在這方面雇傭專門的人才。
說到創新，他認爲在一(yī)定的經營水平下(xià)，“微創新”、“颠覆式創新”都是企業的一(yī)部分(fēn)，這兩種是并重的。公司的管理層和創始人需要看到創新的重要性，一(yī)旦創新的想法在公司得到認可，員(yuán)工(gōng)也應當得到物(wù)質與精神上的鼓勵，從而才能在公司中(zhōng)形成從上到下(xià)的創新氛圍。創新的産值不可能馬上變現，需要有耐心地看到創新的人給公司帶來了巨大(dà)的價值，豎立創新的标杆，從而形成體(tǐ)系化的激勵機制。通信行業中(zhōng)，很多算法和服務，都可以提高客戶的接受度，品牌認可度。創新需要緊跟通信的發展步伐，需要把創意落實到整個産品、技術、研發，這是個長線過程。
一(yī)個職業經理人的發展，會經曆不同的企業。不同的企業、不同的行業在不同的階段都有着不同的管理方式。張建國在最開(kāi)始選擇職業道路時，基于自身性格特點以及興趣愛好，放(fàng)棄研發而選擇了市場，事實也證明他的選擇完全正确。在開(kāi)始工(gōng)作三年之後，他就開(kāi)始管理一(yī)個團隊，直到慢(màn)慢(màn)開(kāi)始分(fēn)管整個中(zhōng)興的無線通訊業務，所以他深深體(tǐ)會到中(zhōng)興和吳通在管理機制和成熟度有很大(dà)的差異，沒有一(yī)個固定的模式可以從一(yī)個公司照搬到另外(wài)一(yī)個公司。
管理機制上，大(dà)公司強調規範性和流程化。比如之前管整個無線産品的研發決策，做完内容之後需要繼續跟蹤看效果，評估。到了吳通之後，每個子公司都存在個性化和差異性，你要跟蹤這些公司去(qù)做不同的業務決策。供應鏈、産品、研發，各自有差别。公司管理有很多相通的地方，但是具體(tǐ)到某一(yī)家企業，平台，管理機制，能夠緊密銜接，高效協同，仍然需要調試。
什麽是好的管理機制，它首先是适應你的，然後也可以被整個團隊接受。作爲一(yī)名職業經理人，調整自己對于工(gōng)作崗位的匹配度非常重要。張建國認爲到了一(yī)個新的崗位，首先要改變的是自己。不斷去(qù)學習原來的沒有接觸過的業務，了解公司和員(yuán)工(gōng)所處的狀态，建立與新組織的信任。“管理貫穿”是他的一(yī)個習慣，梳理整個管理機制，把“給别人增值”作爲自己的工(gōng)作目标。凡是在自己能力範圍内能夠爲别人想到的，他都會盡量爲别人考慮。他做職業經理人有三個目标，“老闆不後悔、團隊要認可、業績有增長”，他最看重的就是團隊認可。到一(yī)個公司時時刻刻以身作則，樹(shù)立正向的标杆，對于團隊成員(yuán)又(yòu)有合理的分(fēn)配機制，他赢得了越來越多的支持。
20年在中(zhōng)興的工(gōng)作經曆，張建國親身見證和參與了中(zhōng)國移動通訊産業的高速發展。從2G開(kāi)始，通信解決的是打電(diàn)話(huà)，圍繞人的的需求，實現了通訊無處不在；到3G時代，移動通訊開(kāi)始具備了數據傳輸能力；再到4G，随着智能手機的普及，移動互聯網日新月異蓬勃興旺，流量一(yī)直是翻倍增長。而5G的技術特性進一(yī)步使得萬物(wù)互聯成爲可能，5G的發展是人聯網，移動互聯網和産業互聯網結合，在其間蘊藏着巨大(dà)的産業機遇。作爲一(yī)個資(zī)深的通訊行業從業者，他時時刻刻保持着對外(wài)部的敏感度和思考，這樣的覺知(zhī)與他多年的專業素養一(yī)起成爲了他在吳通控股的管理基石。
與張建國的對聊很是能感覺到“仰望星空，腳踏實地”的風格，在他的世界裏一(yī)切從身邊做起，一(yī)切都有可能。
