如果一(yī)個領導者不了解管理的曆史，就注定會在管理上走很多彎路。在VUCA——Volatility（易變性），Uncertainty（不确定性），Complexity（複雜(zá)性），Ambiguity（模糊性）時代思考企業戰略方向時，更需要回溯管理學的發展曆史，從管理曆史中(zhōng)汲取智慧和營養，這會讓我(wǒ)(wǒ)們更加明智、理性和科學地制定企業轉型戰略。正如愛因斯坦所言：“要想讓思想有遠見，就需要向過去(qù)學習，同時不要被過去(qù)所束縛。”而在DBA研究過程中(zhōng)，如何從紛繁複雜(zá)的管理實踐中(zhōng)發現研究問題尤爲關鍵，這決定了研究的起點和方向。面臨這一(yī)重要抉擇時，DBA學生(shēng)既需要有豐富的管理實踐經驗和進行深度思考的能力，又(yòu)需要對現代管理理論有整體(tǐ)性和結構化的認知(zhī)，方能準确找到有價值、有趣的研究切入點，實現學術關聯和商(shāng)業關聯上的平衡，這也是DBA不同于甚至優于PhD的重要方面。
因此，爲幫助學員(yuán)對現代管理理論形成曆史性、框架性的整體(tǐ)認知(zhī)， PSL·巴黎九大(dà)Executive DBA項目在新的學年新開(kāi)設一(yī)個課程模塊——《管理理論的曆史演變與前沿發展》，并于6月6日率先邀請香港創業創新研究院院長、PSL·巴黎九大(dà)Executive DBA項目客座教授、《組織韌性：如何穿越危機持續增長》和《第四次管理革命》作者曹仰鋒教授主講，以2019級學生(shēng)爲主，PSL·巴黎九大(dà)Executive DBA項目約50名學員(yuán)參加此次Zoom線上直播課程。曹仰鋒教授以理論與實踐相互印證，回溯了過去(qù)100多年以來現代管理理論的演變曆程，着重梳理和解讀了戰略、組織、領導力和激勵四個管理學分(fēn)支的理論發展脈絡，并結合數字經濟時代特征，引申出當前研究的熱點話(huà)題。
在曹仰鋒教授看來，從時間維度鋪開(kāi)， 20世紀的100年，在科學革命和工(gōng)業革命的推動下(xià)，人類世界經曆了三次管理革命：從1901-1940年以“效率”爲中(zhōng)心的第一(yī)次科學管理革命，從1941-1970年以“人本”爲中(zhōng)心的第二次人本管理革命，從1971-2000年通過流程再造，打開(kāi)組織邊界，将以“用戶”爲中(zhōng)心融入到流程中(zhōng)以實現高效的第三次流程管理革命。進入21世紀，在互聯網（物(wù)聯網）等新技術革命力量的推動下(xià)，管理發展也步入了第四次管理革命時代，圍繞消費(fèi)互聯網和産業互聯網誕生(shēng)出很多新的商(shāng)業模式和技術革新，其核心特質是以“價值”爲中(zhōng)心。沿着四次管理革命的曆史脈絡，曹仰鋒教授用詳實的史料、豐富的文獻和生(shēng)動的案例深入解讀了戰略、組織、領導力和激勵四個管理學分(fēn)支。
戰略
Strategy
戰略這個維度的梳理從1962年由艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler）最早在其著作《戰略與結構》中(zhōng)提出這一(yī)概念起，錢德勒強調的核心觀點是，戰略決定結構，結構影響戰略，不同的戰略會決定企業的組織結構，比如多元化的企業戰略與事業部制的結構相匹配。随後1965年，伊戈爾·安索夫(H.igor Ansoff)提出以産品與市場匹配的出發點去(qù)制定企業的戰略，通過已有産品和新産品對應市場上的已有用戶和新用戶爲四個象限，提出了四種經營策略，包括市場滲透、市場開(kāi)發、産品延伸和多樣化經營。1980年迎來了戰略管理的“波特革命”，邁克爾·波特（Michael Porter）提出産業有其獨特的盈利結構，企業首先需要選擇産業，然後進行産業定位，占據有利位置，構築産業壁壘，并提出了S-C-P理論範式（Structure-Conduct-Performance）和戰略工(gōng)具五力模型。傑恩·巴尼(Jay B. Barney)在1991年提出資(zī)源本位觀，強調擁有戰略性資(zī)源（有價值、稀缺的、不可模仿的和難以替代的）可以爲企業帶來持久優勢。同年，普拉·哈拉德（C.K.Prahalad）和加裏·哈默爾（Gary Hamel）認爲由于戰略性資(zī)源的難以維繼，企業關注的重點應該由戰略性資(zī)源轉變爲核心競争力，即從擁有什麽到能夠幹什麽。1997年戰略管理學家大(dà)衛·蒂斯（David J. Teece)提出企業應該具備動态适應能力，擁有不斷組合或者重組資(zī)源的能力，才可以構建企業的持續競争優勢。這些主要的管理理論誕生(shēng)于第一(yī)次管理革命到第三次管理革命之間。
關于第四次管理革命時代下(xià)企業的戰略轉型，作爲這一(yī)領域的研究學者，曹仰鋒教授爲同學們分(fēn)享了他以六家世界級企業爲案例研究對象，包括中(zhōng)國的海爾、阿裏巴巴，美國的蘋果和亞馬遜，德國的西門子和日本的豐田，得出了以爲用戶創造價值爲核心，戰略生(shēng)态、平台賦能和價值共創爲三條主線下(xià)的12條戰略轉型路徑。通過對這幾家百億級企業的分(fēn)析，他認爲未來企業戰略轉型的主路徑是逐漸從價值鏈型企業向平台型企業再向生(shēng)态型企業的轉型。他将平台生(shēng)态系統定義爲：以資(zī)本、數據、知(zhī)識爲連接力，以共享、共治、共益爲競争力，以戰略生(shēng)态、平台賦能和價值共創爲驅動力，由擁有共同願景和使命的生(shēng)态企業、專業企業和顧客相互依存、協同進化的“價值共生(shēng)體(tǐ)”。通過對各個案例的剖析講解，他爲同學們诠釋了戰略管理的最新發展将如何圍繞生(shēng)态模式展開(kāi)，詳解了生(shēng)态模式三化特點：數字化、智能化和生(shēng)态化，并引申出當前戰略管理研究的熱點問題：
組織
Organization
組織維度的梳理從組織理論的奠基人詹姆斯·馬奇(James G.March)說起，他最有名的研究是組織管理中(zhōng)面臨的最大(dà)挑戰是組織如何既立足于當前，學習适應當前的環境，又(yòu)面向未來，探索未來的發展，稱爲雙學習模式。曹仰鋒教授認爲探讨組織，先要知(zhī)道組織的邊界到底在哪，他給出了三種企業的組織邊界，包括組織與外(wài)部的邊界，内部水平各部門之間的關系，以及組織内部垂直方向的層級邊界。而對組織的研究就是圍繞組織的結構、邊界、内部協調和扁平化等方向的研究。
在組織演變的過程中(zhōng)，曹仰鋒教授向同學們推薦了四位對組織理論的發展有重大(dà)影響的研究學者和他們的研究著作。1970年，阿爾文·托夫勒（Alvin Toffler）在其《未來的沖擊》一(yī)書(shū)中(zhōng)提出兩個核心觀點，一(yī)是“短暫性的信息不斷侵擾人們的感知(zhī)，新奇性的事物(wù)不斷撞擊人類的認知(zhī)能力，而多樣化的選擇不斷攪亂人們的判斷能力。無論個人、組織或國家都會因變革太快而超載，成爲未來沖擊的受害者”。短暫性的信息就是我(wǒ)(wǒ)們現在所說的“碎片化信息”。第二個觀點是企業自身在發展中(zhōng)會反複重組，會精簡層級，會采用“特别小(xiǎo)組”的形式。在研究組織變革中(zhōng)，哈佛商(shāng)學院的羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)教授認爲驅動力來自小(xiǎo)組織，而不是龐大(dà)的組織。而變革意味着權力的重新分(fēn)配，公司是允許還是限制有效使用權力，允許和限制的程度多高是僵化企業和創新企業之間最重要的差别。關于如何變革，她在1983年出版著作《變革大(dà)師》和1989年出版著作《當巨人在跳舞》。第三位對組織變革有重要影響力的學者是湯姆·彼得斯（Tom Peters），他在1992年出版《管理的解放(fàng)》認爲新型組織結構的關鍵是與客戶、供應商(shāng)，以及所有能爲企業提供幫助的人建立起網絡。公司的大(dà)不應該是組織上的大(dà)，而是“網絡”上的大(dà)，也就是現在所謂的生(shēng)态化。同時，他認爲在知(zhī)識快速叠代的時代，每個人都是專家，人人都應該成爲決策者，從而解放(fàng)管理。另外(wài)一(yī)位對組織研究頗豐的學者是查爾斯·漢迪（Charles Handy），他提出了三葉草組織的概念，即以關鍵管理人員(yuán)和員(yuán)工(gōng)爲核心，輔以外(wài)部承包商(shāng)或兼職人員(yuán)幫助下(xià)的組織形式。這個概念影響了很多企業，包括華爲，面對用戶，制定了以三個人組成的鐵三角的小(xiǎo)型團隊。
曹仰鋒教授将組織結構的演進過程劃分(fēn)爲組織1.0（正三角組織結構），組織2.0（倒三角組織結構）和組織3.0（節點閉環的網絡化組織）。結合對海爾組織變革長達14年的跟蹤研究，他詳解了海爾向組織3.0轉型的過程，即形成節點閉環的網絡化組織，這種組織的特征是去(qù)中(zhōng)心化，在組織内部各部門各單位之間通過契約機制實現内部虛拟市場化，形成小(xiǎo)微企業，解放(fàng)創造力。曹仰鋒教授将這種組織結構定義爲“平台分(fēn)權制”，他認爲這種組織結構能提高組織的快速反應能力，提高組織的适應能力，能發揮員(yuán)工(gōng)的能動性，提高決策的靈活性。對未來的組織形式，曹仰鋒教授用九個字進行了概括，即強後台、大(dà)中(zhōng)台和小(xiǎo)前台。小(xiǎo)前台主要指類似于海爾的小(xiǎo)微企業或華爲的鐵三角等，權力的下(xià)放(fàng)使他們能敏捷地爲用戶提供價值和創造價值。小(xiǎo)前台需要呼喚中(zhōng)台的支持，包括數據、業務，最裏面是後台。
面對數字經濟時代的挑戰，曹仰鋒教授爲同學們引入了一(yī)個重要課題：高韌性組織，探讨如何穿越危機實現持續增長。他提出，組織韌性是在危機中(zhōng)重構組織資(zī)源、流程和關系，促使企業在危機中(zhōng)快速複原，并推動企業持續增長的能力。
VUCA——Volatility（易變性），Uncertainty（不确定性），Complexity（複雜(zá)性），Ambiguity（模糊性）時代下(xià)，曹仰鋒教授所提出的組織模式已經在國内的巨頭企業中(zhōng)逐漸被應用，但國内目前相關學術研究較少，爲同學們的研究留出了新的課題方向。
領導力
Leadership
領導力是管理學研究中(zhōng)熱門課題，領導力難于定義，研究方向複雜(zá)多樣，沃倫·本尼斯(Warren G.Bennis)在《領導者》一(yī)書(shū)中(zhōng)這樣定義：“領導力是創造一(yī)個引人關注的願景并将之轉化爲行動并逐漸付諸實現的能力，成功領導者擁有的願景，其他人願意相信，并且還視之爲自己的夢想”。1951年，俄亥俄州立大(dà)學開(kāi)始研究領導力，研究集中(zhōng)兩個方向：領導人的特質和領導者的行爲，随後有關領導力的研究均圍繞這兩個方面展開(kāi)。
領導力的變革重塑主要面對物(wù)質和心智的整合，其轉型的表現爲權力的下(xià)放(fàng)和“外(wài)移”。曹仰鋒教授将領導力轉型劃分(fēn)爲四個階段：領導力1.0——“愛戴”與“威嚴”的二重奏；領導力2.0——“參與”與“服務”相得益彰；領導力3.0——價值型領導；領導力4.0——生(shēng)态型領導。最初德國社會學家馬克斯•韋伯（Max Weber）提出魅力型領導，這一(yī)理論來源于宗教，認爲上天賦予了領導者魅力，下(xià)屬要跟随領導，但是該理論過于強調個人色彩；經過不斷演變，又(yòu)發展出了參與式領導，這種領導方式強調支持及服務下(xià)屬；後來又(yòu)演變出價值型領導，這種領導方式将權力外(wài)移，強調以結果爲導向，把權力轉移給顧客；最新出現的一(yī)種領導方式爲生(shēng)态型領導，強調利他、共治共赢。
領導力不斷發展演化，曹仰鋒教授指出領導者是魅力、利己、利他、生(shēng)态等多種風格的混合體(tǐ)，每一(yī)種風格都有不同的定義，領導力與情景關聯緊密，這一(yī)特點使得領導力一(yī)直是一(yī)個經久不衰的研究課題，并爲同學們羅列了當下(xià)領導力研究的熱點問題。
激勵
Motivation
第四個課題思路圍繞“激勵”展開(kāi)，探讨激發個體(tǐ)與企業共同創造價值。1927-1932年，哈佛商(shāng)學院教授埃爾頓•梅奧(George Elton Mayo)主持開(kāi)展了霍桑實驗，并得出結論“隻要企業管理方法還不曾考慮到人類本性和社會動機，工(gōng)業發展就擺脫不了罷工(gōng)和怠工(gōng)行爲。”1933年梅奧在《工(gōng)業文明的人類問題》一(yī)書(shū)中(zhōng)把人的因素提高到非常重要的位置，強調公司是由人組成的有機系統，要将“激勵”的管理維度落實在人的角度，重視人性和社會動機。1954年彼得•德魯克(Peter F. Drucker)在《管理的實踐》中(zhōng)提出目标管理與績效管理，認爲管理者工(gōng)作的立足點應爲績效目标，“激勵”的目的是“創造客戶”，把客戶的需求變成有效需求，德魯克在1973年在《管理：使命、責任、實務》一(yī)書(shū)中(zhōng)強化了這一(yī)觀點。1954年，亞伯拉罕•馬斯洛(Abraham Harold Maslow)在《動機與人格》一(yī)書(shū)中(zhōng)提出人的五大(dà)需求，即生(shēng)理、安全、社會、尊重和自我(wǒ)(wǒ)實現，并指出匮乏性需求（生(shēng)理、安全、社會、尊重）必須先得到滿足，人才能行爲無私。1962年，馬斯洛在《優心管理》中(zhōng)指出，“激勵”最核心的是要有目标和願景，要清晰的認識到人的價值觀。有關“激勵”最著名的理論是弗雷德裏克•赫茲伯格（Fredrick Herzberg）提出的雙因素論，員(yuán)工(gōng)的滿意度受激勵因素（社會性動機）和保健因素（經濟性動機）的雙重影響。
彼得·德魯克在上世紀50年代提出目标管理理論，他認爲管理者工(gōng)作的立足點應當是爲實現公司目标而執行任務，指導和控制管理者的，應該是績效目标，而不是上級。關于激勵管理工(gōng)具，起初羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)提出了平衡計分(fēn)卡與戰略地圖，其核心觀點爲“不能衡量，就不能管理”，平衡計分(fēn)卡衡量四個方面：财務、客戶、流程、學習與成長，關注戰略衡量。戰略地圖指要用可視化地圖将戰略描述出來。羅伯特的平衡記分(fēn)卡後來被OKR取代，OKR指目标（objective）和關鍵成果（key results），強調目标聚焦、團隊協同、責任追蹤、充分(fēn)挑戰，将衡量重點由定量轉爲定性，不聚焦事事可衡量。發展至數字經濟時代，曹仰鋒教授認爲“共同願景和使命”是生(shēng)态型企業的燈塔，他以海爾“人單酬”爲例，即“平台+合夥人機制”，詳解了平台型企業留住核心人才的激勵模式。
如何激發個體(tǐ)與企業共同創造價值？各大(dà)企業不斷摸索嘗試，并跟随時代背景做出相應改變。時代的變化、不同的組織特點、多樣的激勵機制給企業管理研究帶來了豐富的課題。
針對每個管理學分(fēn)支下(xià)的研究議題，同學們紛紛提出了自己的疑問或想法與教授進行了熱烈的交流與碰撞，一(yī)天的課程意猶未盡。在接下(xià)來的研究進程中(zhōng)，2019級的同學們将帶着對管理理論之下(xià)不同概念的框架性認知(zhī)去(qù)思考與自己實踐管理經驗結合的研究切入點。亞裏士多德說“要想準确擊中(zhōng)目标，要先知(zhī)道你的目标是什麽？”而 PSL·巴黎九大(dà) Executive DBA項目開(kāi)設這門課程正是以啓迪和引領的方式爲同學們盡可能的呈現出“研究之靶”。
